Visioner og mål

Kirken er også en åndelig størrelse, og kirken er også et fælles projekt for bl.a. frivillige og ansatte. Ønsket om at se arbejdet i den åndelige sammenhæng blandt både frivillige og ansatte er måske mere udtalt end længe. Selvfølgelig er kirken også en materiel størrelse, med murværk og orgler der skal vedligeholdes, men lige nu er der fokus på de levende stene.

I private virksomheder såvel som i offentlige institutioner er der igennem de sidste tyve år, i forbindelse med at formulere målsætninger, blevet arbejdet med begreber som vision, mission, og ledestjerne; låneord fra den religiøse verden. På det strategiske niveau taler man endvidere om "corporate religion" som et ledelsesredskab. Disse religiøse låneord har heldigvis fundet deres vej tilbage i kirken igen i forbindelse med ønsket om at fokusere mere på indholdet.

Det overordnede formål med en målsætningsproces er at give menighedsrådet og de ansatte en anledning til en samtale om samfund, kirke og tro; om formålet med de ansatte og frivilliges arbejdsindsats. Endvidere er det Kirkefondets erfaring, at en målsætningsdebat kan være en god "starter" i et sogn: At den kan bruges som igangsætter til dels konkrete nye initiativer eller initiativer, der skal følges mere til dørs og dels til mere indadvendte forløb, hvis forløbet afslører, at der er samarbejdsproblemer, behov for afklaring af arbejdsområder eller f.eks. organisatoriske problemer med at føre idéer ud i livet.

Kan man uden videre sammenligne en målsætningsproces i en privat virksomhed med en målsætningsproces i kirken? Nej. Der er to ting man må holde sig for øje. For det første er menighedsråd og ansatte ikke, rent organisatorisk, at sammenligne med en forretningsbestyrelse og en udøvende direktion. Menighedsrådet kan med andre ord ikke læne sig tilbage efter endt debat og prioritering med forventningen om, at præst eller kordegn nu går i spidsen for at implementere målene. Efter Luthersk tankegang er præsten - og de øvrige ansatte - en del af menigheden, der af praktiske grunde forvalter deres embeder på menighedens vegne. Derfor må menighedsråd og ansatte i fællesskab løfte og løse de højtprioriterede opgaver. For det andet må der ske en præcisering af målsætningsbegrebet i en kirkelig sammenhæng. Da jeg som ung engang forhørte mig, hvorfor det tog så lang tid at ændre på forhold i kirken, fik jeg det svar, at i kirken arbejder man under evighedens perspektiv! Der er jo det rigtige i svaret, at kirken og den kristne venter på fuldendelsen; først når Gud bliver ét i alle, er vi kommet i mål. Indtil da er vi på vej. Som de to på vejen til Emmaus bevæger den kristne, bevæger kirken sig på vej mod det store mål. Vores opgave som kirke er da at identificere retningen, sætte ord på Kristus-nærværet på vores fælles vandring, sætte retningsgivende pejlemærker op, så vi kan se, om vi er kommet nogle små skridt nærmere og så huske at fejre sammen efter dagens endte vandring. I den forstad er vi medarbejdere på et projekt, som er formuleret af Gud; og vi kan som medarbejdere i den sammenhæng kun definere delmål i forlængelse af Guds endelige mål, som det ikke står til os at indfri.

Hvordan gør man så?
En målsætningsdebat giver frivillige og ansatte mulighed for at arbejde for en fælles vision; giver mulighed for i fællesskab at overveje, hvor den lokale kirke bør bevæge sig hen over de kommende år. Kirkefondet fremlægger altså ikke en målsætning for sognet, men stiller igangsættende spørgsmål til en dialogisk proces, der leder frem til en målsætninger indenfor emneområderne: gudstjeneste- og musikliv, undervisning, andet forkyndende arbejde, kirkens sociale arbejde, offentlighedsarbejdet samt forvaltningen af ydre og indre rammer.

Nedenfor er en skildring af forløbet i en målsætningsproces

Viden
1. At få et fælles billede af den virkelighed, menighedsrådet eller kirken skal agere ind i.
Denne viden kan tilegnes på forskellig vis. F.eks. igennem det sognestatistiske materiale, der beskriver sognets befolkningsmæssige sammensætning og udvikling; dette materiale kan rekvireres på Kirkefondet. Viden om sognet kan også erhverves igennem en forudgående spørgeskemaundersøgelse eller ved en foredragsholder, der giver sit bud på samspillet mellem samfund og kirke i dag. Man kan også give sig tid til at udarbejde en interessentanalyse. Formålet med dette punkt er at indkredse behov og forventninger til kirken.

Status
2. I fællesskab at portrættere kirken. Dette kan gøres igennem en skematisk oplistning af opgaver, kirken allerede løser i dag, hvor deltagerne får mulighed for at tilkendegive, hvad de synes er vigtigt eller fungerer godt f.eks. ud fra, om der kommer nogle til arrangementerne; om man derigennem når de ønskede målgrupper, f.eks. sognets svage eller sognets små børn, om forvaltningsopgaverne varetages på bedste vis osv. Det kan også gøres ved at udarbejde en oversigt over udviklingen indenfor de kirkelige handlinger og antal af gudstjenester og altergæster eller kirkegængere indenfor en 10-årig periode på baggrund af de årlige indberetninger til stiftet. Man kan også inddrage et analyseredskab, der kaldes SWOT, hvor kirken eller de enkelte arbejdsopgavers- og aktiviteters styrker og svagheder, muligheder og trusler/forhindringer ridses op. Formålet med dette punkt er at skabe overblik over det arbejde, kirken gør for nuværende, og måske liste lidt stolthed ind over det arbejde, der allerede gøres godt, for derved at fremme en folkekirkelig frimodighed. Ofte sker der jo allerede meget, både af opgaver, kirken lovmæssigt er forpligtet på, og så de lokale, mere frivillige initiativer. Så er der måske ikke behov for en radikal kursændring, men en mindre justering. Det er lettere at gå i gang med en udluftning og let støvsugning end en hel forårsrengøring eller renovation.

Vision
3. En formulering af en vision(er), som kan danne grundlaget for det videre arbejde med målformuleringer og valg - eller fravalg af aktiviteter og kirkelige arrangementer. Ved at sætte ord på oplevelser med/i kirken som har haft betydning for én selv, kan der skabes en bevidstgørelse om, hvad man på stedet forstår ved at være kirke. En fælles formulering af, hvad det er vigtigt at opnå med det kirkelige arbejde. Formålet med dette led i en målsætningsdebat er at synliggøre deltagernes forventninger og drømme om den åndelige katedral, de er i færd med at bygge; at give anledning til at sætte ord på det, de tror på. De endelige formuleringer af visionen må gerne tage pusten fra én med et stille suk om, at gid dette kunne blive en realitet. Dermed er der nemlig sat pejlemærker op, for den vej, som det videre arbejde og forløb kan følge.

Målsætning
4. Der samles op på udfordringer, behov og problemfelter. Og der formuleres målsætninger i forlængelse af visionen. Sætninger, der f.eks. rækker fire år frem, og som er meget konkrete, målbare. Målformuleringerne efterfølges af en brainstorm på ideer, midler til at nå målene.

Virkeliggørelse
5. En prioritering mellem målsætningerne. Hvad skal have højeste prioritet - hvilke(n) opgave(r) er ikke til at komme udenom. Hvad er et godt forslag, hvis der kan skaffes arbejdskraft dertil. Hvad er et godt forslag, der dog kræver lidt modning. Hvad er et godt forslag, men måske mindre velegnet ved vores kirke.... Efter prioriteringsrunden må der udpeges små ad-hoc arbejdsgrupper, som skal give de højtprioriterede områder mere krop; udarbejde handlingsplaner, så de kan fremlægges som beslutningsgrundlag ved kommende menighedsrådsmøder. Der skal med andre ord findes en ansvarlig person for hvert tiltag og aftales en deadline for præsentation inden målsætningsdrøftelsen afsluttes.

Man behøver ikke at have alle elementerne med, som er nævnt under punkt et og to, men nøjes et enkelt eller to. Til gengæld bør man komme igennem alle de fem skitserede punkter eller led. Med en målsætningsdebat, hvor man undlader punkt et og to, kan man risikere at ende med et initiativ, som der slet ikke er behov for. Ved at springe direkte fra visionen til konkret handling, risikerer man senere at komme ud af kurs, fordi der opstår uklarhed over, hvorfor man egentlig iværksatte nyt; hvad man konkret ønskede at opnå. Et eksempel: Hvis visionen f.eks. er at være nærværende kirke; at kirken igennem Guds nærvær bliver en del af menneskers virkelighed og skal møde mennesker i deres livsmiljø, og så springer direkte til et initiativ om at åbne et værested, så kommer der til at mangle nogle mellemregninger om, hvem man primært ønsker at henvende sig til, hvad formålet med initiativet skal være. Endelig har erfaringerne med de målsætningsdebatter, Kirkefondet har medvirket til, vist, at det er utroligt vigtigt, at processen følges helt til dørs, det vil sige, at en debat munder ud i noget konkret, som f.eks. at finde personer, hvortil det videre forløb kan forankres. I bedste fald er man kun nået halvvejs, hvis man lader processen slutte ved de fine målformuleringer i håb om, at de så nok får indflydelse på den kirkelige praksis. I værste fald skaber man frustration, fordi man med målsætninger tænder for eller skruer op for nogle forventninger, og uden at gøre rede for, hvad processen konkret skal munde ud i.

I det opfølgende arbejde, ad-hoc gruppernes udarbejdelse af handlingsplaner, er det vigtigt, at der arbejdes realistisk med ressourcebehovene. Det kan ikke lade sig gøre at søsætte 4 nye skibe, med mindre der i forvejen er tale om en overkapacitet, forstået sådan, at ansatte og engagerede frivillige har f.eks. 10 % luft i deres arbejdskalender til at indoptage nye opgaver. Man bør derfor overveje, hvem der kan løse opgaven bedst i forhold til evner og kræfter, og om det så betyder aflastning på andre områder. I forlængelse af visionen kunne man så overveje, hvilke opgaver der overhovedet skal løses, og hvilke af de nuværende der måske falder lidt udenfor, så disse i en periode nedtones eller helt nedlægges, for at frigive kræfterne til noget nyt? En del målsætningsprocesser, Kirkefondet har medvirket til, har ikke i tilstrækkelig grad taget højde for, hvordan der kan skabes et overskud blandt frivillige og ansatte til at kunne rumme nye opgaver, af lutter begejstring for de foreslåede nye tiltag. Selvfølgelig må en målsætningsdebat gerne munde ud i nye, udadrettede initiativer, fordi målsætningen omfatter spørgsmålet om kirkens møde med mennesker i dag. Men en målsætning kan også få indflydelse på forholdet mellem menighedsråd og ansatte eller på kollegaforholdet. Andre spørgsmål, man må tage stilling til, og som har med ressourcer at gøre, er, om der er fornøden viden om det evt. nyt tiltag, om det koster noget. Og så skal man endvidere forholde sig til, hvornår man forventer et konkret initiativ sat i værk, og hvilke tegn eller resultater man ønsker at se som følge at denne målsætning. Hvornår målet er nået - målopfyldelsen.

Resultaterne af en målsætning kunne fremlægges på det årlige offentlige møde for regnskabsaflæggelse, og efterfølgende kunne man hvert år give status på de enkelte punkter. Efter endt menighedsrådsperiode ville man endvidere have et konkret materiale eller et fælles udgangspunkt at foretage sin evaluering af menighedsrådsperioden på. Hvad gik godt - og hvad gik mindre godt? Det første skal man glæde sig over, gerne feste for. Det andet skal man lære af, blive klogere på.

I mange sogne sker menighedsrådsprocessen for det enkelte sogn; men Kirkefondet har gode erfaringer med målsætningsprocesser enten for et helt pastorat eller for flere sogne indenfor sammen kommune/ligningsområde, hvis der vel at mærke er tale om et lille eller mindre område.

Et sogn og dets menighed er ingen universel størrelse, men forankres lokalt i et samspil med stedets folkelige kultur, de befolkningsmæssige- og sociale forhold og evangeliets fornyende forkyndelse. En målsætningsdebat giver anledning til at overveje sognets befolkningsmæssige struktur og kirkens væsen, og til at definere kirkens opgaver i forbindelse hermed. Det giver frivillige og ansatte mulighed for at arbejde for en fælles vision. Og det danner rammen om en samtale om retning, mål og midler for det kirkelige liv i nærområdet: Hvordan får vi mest kirke for de ressourcer, vi har.